360绩效考核权重设置原则_360绩效考核的主要内容

文中目录表：

• 1、绩效考核中权重分值怎么设定
• 2、在企业的绩效考核里，怎样设置绩效考核指标的权重分配？
• 3、部门负责人360度绩效考核 上级占多少 同级占多少 自我占多少
• 4、360度绩效考核名词解释是什么?
• 5、设定绩效指标权重的方法有哪些
• 6、绩效考核的原则

绩效考核中权重分值怎么设定

在绩效考核中，评分权重决定着最后的计算结果。

权重可以拆分，看你的企业的管理目的和人力资源战略规划方向。

例如：

员工自评是否占有权重，就是员工自己的评分是否有价值，员工是否有话语权？

兼职岗位是否需要兼职考核？是否应该占有考核权重？应该考虑。

多头考核是否有考核，权重应怎么划分？都是绩效考核或者管理风格的体现。

例：

张三兼职1岗，主职1岗，均要考核。

主职：兼职=7:3

即主职权重70，兼职30

其中，每个岗位中，自评占比，考核人占比，隔级领导占比=1：6：3；

即自评占10，以此类推；

数据不固定看管理战略要求！

要不引起争议，订绩效计划时候就要量化到位，双方确认签字，考核评价规则明确。

在企业的绩效考核里，怎样设置绩效考核指标的权重分配？

公司绩效考核体系中各项指标的权重是如何确定的...

应从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念，两者相互联系，以及合并使用的好处，在企业现有考核内容中增加团队绩效，将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础，将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存，引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来，使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来，最终实现企业与社会双赢的局面。

一、部门绩效考核体系改进设想

1、部门考核体系的设计

a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标

确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中，企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。

b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法

定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。

c.部门关键绩效考核指标的来源

现在越来越多的企业重视绩效考核，特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考核方式。实践中，大家发现：业务部门的业绩评估比较容易量化，例如有销售额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。但对于职能部门来说，确定客观、量化的绩效考核指标则比较难。

一个考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。

（1）公司级目标

公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务肌功冠嘉攉黄圭萎氦联指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、分解成为容易测量的考核指标。

公司用北京中企点击的目标绩效管理系统作为他们的目标分解工具。本系统是一套策略规划与执行表，在上下级之间连接，从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中。人力资源部经理小江以他的目标分解为例。他去年一个目标是统一集团绩效考核，而这个目标关键考核指标即KPI，是全集团绩效考核覆盖率达到100%。为此，他的策略是：第一季度发布集团统一绩效管理办法；上半年试点效果满意度达80%；第三季度前完成全集团下半年目标下达。小莉是小江的绩效主管，小李接过“接力棒”，他的目标是：实现集团绩效管理覆盖率100%，这占他年终绩效考核20%的权重。

部门负责人360度绩效考核 上级占多少 同级占多少 自我占多少

上级占50%

同级占20%

下属占30%

一般自我评价不参与比较合适

这种考核方式非常常见，希望帮到你。

360度绩效考核名词解释是什么?

360度绩效考核法又称全方位绩效考核法，最早是由美国的英特尔公司提出并实施应用的。它是指从员工的主管、下属、同事、服务对象，以及员工在自身上获得的相关工作信息，并以此对员工进行绩效考核的过程。

360度绩效考核法与其他考核方法最大的不同之处在于，上级不是唯一一个对员工进行工作评价的主体，其他评价主体还包括：同事、下属、服务对象，以及员工自己等，多方面的评价信息使得企业对员工的评价更加公正全面。

360度绩效考核的方法：

（一）客户评价

客户是员工直接服务的对象，员工的工作能力、工作态度直接作用于客户，客户对员工的工作能力和工作态度最清楚，因此客户对员工的评价最有说服力，所以一般360度绩效考核体系中客户对员工的评价所占的权重最大。尤其是在服务业和销售行业中，客户对员工的评价就更为重要，所占的权重也就更大。

（二）上级评价

上级评价在所有的考核方法中应用最为广泛，这里的上级一般指的是员工的直接上级，评价内容通常是员工所有的工作业绩。

（三）同事评价

同事评价是同事之间互评绩效的一种方式。同事之间相处时间一般比下级与上级的相处时间要长，所以同事之间的相互了解要更多，同事互评也就显得更为客观。在绩效互评中，还可以增进同事间的沟通，活跃部门气氛。

（四）下属评价

在工作过程中，下属直接接受上级的领导，对上级的领导能力、决策能力、执行能力和管理能力最为了解。通过下级的评价，上级可以清楚地了解自己在管理工作中存在的问题，对上级改进管理工作大有裨益。同时这一考评方法还有助于在企业内部发扬民主气氛，增强员工的凝聚力和归属感。

（五）员工本人评价

员工本人评价即自我评价，是员工对自己的工作表现进行自我评价的一种方法。这种方法有助于员工提高自我意识，主动发现自身不足，从而改进以后的工作。

360度绩效考核法从多角度、多领域对员工进行绩效考核，在最大程度上保证了考核结果的公平与公正。

设定绩效指标权重的方法有哪些

从绩效考核指标的权重设置，往往会参考以下原则：

1、以公司总体目标为导向，与公司目标支撑关联度越强的指标，权重应当越大

2、对于影响总体目标达成的关键短板，希望重点改善或重点加强的指标，权重应当越大

3、每一个指标的权重一般在5%~30%之间。如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注这一个指标而忽视其他，而如果权重过低，则不能引起重视，员工很可能会放弃这个小分。

4、越是高层级的岗位，所承担的经济指标、结果性指标的权重越大。

以上是从一般性操作的角度来说，那么从权重设置的方法来看，常用的有以下方法：

1、排序法

就是罗列出某个岗位所有的绩效考核指标，然后通过两两对比的方法对这些指标按照重要性进行排序，越排在前面的指标权重越大，越排在靠后的权重越小。这个方法只能确定各个指标的相对权重，对于设置指标的绝对权重的意义不是很大，相对权重确定后还是要按照其他方法来确定绝对权重的，另外，在对指标进行排序时也一定要有该岗位的上级、任职者和HR都一起参与才行

2、德尔菲法

从公司内外部选择一部分专家分别对各个指标进行权重设置，然后由HR进行汇总平均，把汇总平均后的结果再反馈给这些专家，让他们再根据第一次反馈的结果对自己设置的各指标权重分别进行调整，然后再给HR来汇总，二次汇总后基本确定各指标的权重(一般取整数)(专家可以包括：该岗位的任职者、上司、下属、HR部门工作人员，如果可能也可以请外部专家参与)

3、权值因子法

按照几个维度去评价这个指标：战略相关性、紧急性、如果完成不了的危害程度等等，然后让专家对这几个维度分别进行评分，最后计算加权平均

4、经验法

依靠以企业以往经营发展历程比较熟悉的人员，通过参考对标企业的情况、对本企业多年发展的了解及个人的经验判断提出权重设置的建议。

需要注意的是，绩效指标不是一成不变的，其权重设置亦然，不论采用何种方式，都应当能够通过绩效指标的权重体现对公司目标达成的重要性和影响程度，权重设置应当将那些对公司目标达成起到决定性、关键性的指标权重倾斜，以强化绩效指标的导向作用。

绩效考核的原则

绩效考核的原则

绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。我下面为你整理了关于绩效考核原则的文章，希望对你有所帮助。

权重配分原则

绩效考核表中权重配分也很重要，它可以体现公司对此考核项的重视程度，所以，我们一定要严肃对待。

权重配分时要遵循四大原则：

第一是根据考核项目的重要程度。此项目在整个考核项中处于重要位置的，配分要相对偏高;处于一般位置者，配分相对偏低。

第二是根据考核项目的难易程度。此项目达成较难，需要大量的人力、物力和财力者，配分要相对偏高;较易达成的，配分相对偏低。

第三是根据业务重心导向。企业发展各个不同时期，业务重心是不一样的，当然考核项目也有所差异，体现主业务者，配分要相对偏高;一般日常业务者，配分相对偏低。

第四是根据支撑战略目标实现的程度。此项目是直接支撑战略目标实现的，配分要相对偏高;对战略目标实现影响不大的，配分相对偏低。

这些分值大小都是相对而言的，当然还有一个平衡问题，总分为100分比较好计算。

绩考目标数字的设定原则

绩效考核目标数字设定要遵循三大原则，那就是最高目标(O值)、考核目标(E值)和最低目标(P值)。

这三大数字并非是绩考时才设定的，均来源于目标卡中的“达成标准”，考核目标数字就是公司所需要的，其它两大数字是根据实际情况而预估设定的，但在绩效考核表中都必须体现。

为什么一定要有三个成梯队的数字呢?

这实际上是体现了一个管理技巧。如果只设一个考核数字，目标实施者眼睛就只盯在这唯一的.数字上，能达到的话，他就不会再努力了，反正超越也没什么好处;不能达到的话，他也无所谓，无外乎扣几分而已。这样就无法体现一个鼓励先进、鞭策落后的管理技巧。

所以，在此倡导，要设定三个数字。一般人员，必须盯住考核数字，因为达不到要扣绩效分;想超越自我得先进者，眼睛可盯住最高目标数字，因达到后可以额外加分或获奖金;落后分子，眼睛也必须盯住最低目标数字，因为最低数字都达不到，绩效分便变成0或要被淘汰。这样一来，三组数字就适合不同想法的人了。

在一个团队中，不同想法的人肯定存在，所以，我们在设定管理制度时，一定要考虑全面，否则，就会留有空子给人钻。

绩考指标项目的选择原则

绩考指标项目最重要，它是上级指挥工作的导向，也是实施者价值体现的载体，所以我们要慎重。

排列顺序可按重轻程度往下排，大类设置可按平衡记分卡要求的财务指标、客户指标、内部运营指标和学习与发展指标四大类，每一类设置可依以下几个方面来考虑：

支撑上级目标实现的项目为第一优先，并且要做到一个不漏。

其次是部门或岗位的核心价值项目，这一项也很重要，如果提炼不出来，表示该部门或岗位已失去存在的价值，所以要尽可能多提取。

一个部门或岗位中一定有花多时间完成的工作和花较少时间完成的工作，我们绩考时要把花多时间完成的工作项目列出作为考核内容。

一个部门或岗位中除日常工作外，还有一些专案(项目)性工作，这些专案工作也要提炼成考核项目。

除这些方面项目外，还可能有公司政策性指标，也要列为考核项目，当然没有就算了。

项目设置时还要确认是否是工作的结果，是者，列入;非者，就不列入。

项目不能过多，也不能过少，十项左右为宜。

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